Oswoić zmianę: jak zaplanować i wdrożyć zmianę organizacyjną

Planowanie zmiany rozumiane jest jako dobre rozpoznanie obecnej sytuacji oraz dogłębne zrozumienie, dokąd i po co właściwie dążymy. Warto zadać sobie pytania o to, jaki stan mamy obecnie, a jak organizacja ma funkcjonować docelowo? Z jakimi wyzwaniami będziemy się mierzyć? Czego potrzebujemy do naszych działań?

 Wdrażanie zmian w organizacji to jeden z najbardziej złożonych procesów, który stawia przed liderem wiele wyzwań, związanych nie tylko z koniecznością poradzenia sobie z emocjami i postawami ludzi wobec realizowanej transformacji, ale również ze strategicznym planowaniem całego przebiegu zmiany – zarówno w czasie, jak i w przestrzeni. Przestrzeń jest tu rozumiana w kontekście wielu wymiarów: od umysłów osób zaangażowanych i podlegających zmianie, przez przestrzeń organizacyjną, jej kulturę oraz dotychczasowe zasady funkcjonowania.

Podstawowym celem każdej transformacji jest zmiana dotychczasowego status quo – nawykowego, dobrze znanego wszystkim sposobu działania. Niekoniecznie efektywnego, ale jasnego, powszechnie stosowanego i bezpiecznego, w którym ludzie znają i rozumieją warunki i ograniczenia systemu, potrafią również przewidzieć konsekwencje i nagrody, które mogą być wobec nich zastosowane w określonych warunkach.

Zmianę status quo należy porównać do zmiany nawyku, która jest tym trudniejsza, im bardziej złożony jest system, w jakim zachodzi.

Dlatego właśnie dobre przygotowanie i zaplanowanie zmiany, przynajmniej w jej początkowej fazie, oraz konsekwencja w działaniu okazują się kluczowe dla ostatecznego sukcesu. Lepiej nie planować zmiany całościowo, gdyż proces transformacji jest procesem żywym, podlega adaptacji oraz dopasowaniu do warunków, jakie panują w otoczeniu i samym środowisku transformacji.

Planowanie zmiany krok po kroku

Procesu zmiany organizacyjnej najczęściej nie da się zaplanować w szczegółach w długim horyzoncie czasowym. Niezwykle ciężko jest bowiem przewidzieć przeszkody, siłę oporu, bariery oraz problemy czy wyzwania, jakie pojawią się w trakcie wdrażania transformacji. Dynamika zmiany zależna jest bowiem od wielu czynników, takich jak choćby: dojrzałość organizacji, potrzeba zmiany, otwartość i szybkość adaptacji ludzi do nowych warunków czy tempo uczenia się. Nie bez powodu mówi się, iż złożoność i trudność zmiany jest wprost proporcjonalna do ilości elementów, jakie jej podlegają.

Ponadto nie da się jednoznacznie określić, w którym momencie zmiana zostanie uznana za zakończoną i skutecznie wdrożoną. Możemy scharakteryzować model docelowy, do którego dążymy, jednak zakładanie z góry, kiedy go osiągniemy, przypomina raczej wróżenie z fusów. Nie oznacza to, że w ogóle nie nakładamy na nasze działania ram czasowych – pomagają one bowiem weryfikować, gdzie jesteśmy, ile jeszcze przed nami i czy nasze założenia nadal są aktualne.

Planowanie zmiany rozumiane jest jako dobre rozpoznanie obecnej sytuacji oraz dogłębne zrozumienie, dokąd i po co właściwie dążymy.

Warto zadać sobie pytania o to, jaki stan mamy obecnie, a jak organizacja ma funkcjonować docelowo? Z jakimi wyzwaniami będziemy się mierzyć? Czego potrzebujemy do naszych działań? Gdzie szukać potencjalnych szans i co może być źródłem zagrożeń?

Z pomocą w planowaniu przychodzi nam John Kotter[1] ze swoim modelem 8 kroków wprowadzania zmiany. Model pozwala podejść do tego procesu jako zdefiniowanej sekwencji działań, których realizacja może przyczynić się do skrócenia czasu wdrażania zmiany i wzmocnienia jej ostatecznych efektów. Przyjrzyjmy się zatem jego poszczególnym etapom.

1. Wywołaj poczucie konieczności i pilności zmiany: ludzie muszą osobiście poczuć potrzebę zmiany, zrozumieć, iż jest ona nieuchronna i wymaga od nich aktywnego zaangażowania oraz podjęcia działania.
2. Stwórz grupę prowadzącą zmianę: uformuj koalicję osób, które wezmą na siebie odpowiedzialność za działania i zaangażują się w realizację. Ważne, aby zespół prowadzący cieszył się autorytetem i zaufaniem wśród pracowników organizacji, a jego członkowie mieli niezwykle rozwinięte umiejętności komunikacyjne. Pozwoli to na stworzenie poczucia bezpieczeństwa i „pociągnięcie” za sobą pozostałych ludzi.
3. Stwórz wizję i strategię zmiany: wizja powinna być przygotowana w formie zrozumiałego i przejrzystego komunikatu. Przyjmuje się zasadę, iż wyjaśnienie i przedstawienie wizji nie powinno zająć więcej niż 5 minut.
4. Zakomunikuj i wyjaśnij wizję: należy stworzyć przestrzeń dla otwartego i szczerego dialogu. Celem tego kroku jest sprawienie, żeby jak najwięcej osób rozumiało i akceptowało strategię – stworzenie społeczności wokół idei zmiany. Wyjaśnianie obaw, wątpliwości i granic jest podstawowym zadaniem liderów zmiany. Jednym z doskonałych narzędzi komunikacyjnych, które można zastosować na tym etapie, jest storytelling.
5. Usuń przeszkody: należy zidentyfikować czynniki, które mogą zablokować nasze działania lub spowolnić postępy. Usuwanie barier i ograniczeń stwarza przestrzeń dla efektywnej pracy grupy wdrażającej zmianę.
6. Osiągaj i celebruj krótkookresowe sukcesy: ludzie lubią wiedzieć, co się dzieje, dlatego pokazywanie, co udało się już osiągnąć i jakie postępy zostały poczynione, pomaga w „przeciągnięciu” na swoją stronę nieprzekonanych i sceptycznych.
7. „Buduj” na realizowanej zmianie: na tym etapie warto zachęcać do dalszego eksperymentowania, poszukiwania innej perspektywy, efektywniejszego działania. Warto wykorzystać sukcesy do inicjowania kolejnych zmian i dążenia do realizacji wizji.
8. Zakotwicz zmianę w kulturze organizacji: wynikiem wdrożonej zmiany powinno być wdrożenie nowego status quo, nowego schematu lub ugruntowanego zwyczaju działania. Zadaniem lidera jest upewnianie się, że ludzie postępują w oczekiwany sposób i jest to traktowane jako nawyk.

To, ile czasu zajmie przejście każdego z powyższych kroków, jest kwestią indywidualną dla każdej zmiany.

Jako liderzy możemy podejmować działania prowadzące do skrócenia każdego z tych etapów, ale w przypadku złożonych zmian nie zawsze „szybciej” oznacza „efektywniej”.

Ludzie potrzebują czasu na oswojenie się z emocjami, działanie pod presją może pomóc w szybszej adaptacji, lecz w dłuższej perspektywie będzie skutkowało wypaleniem, stresem i „stratami” w ludziach. Dlatego pamiętaj, jeśli zależy Ci na Twoich pracownikach, stan nacisku i presji nie może trwać zbyt długo.

Przyswajanie zmiany – budowanie sieci agentów

Patrząc na „absorbcję” zmiany w organizacji, najlepiej porównać ją do procesu tworzenia się trendów lub innowacji. W swoim modelu dyfuzji innowacji Everett M. Rogers^[2] wskazuje, że każda „innowacja” ma swoich liderów (innowatorów). Jest to stosunkowo niewielka grupa ludzi, która jako pierwsza „testuje” nowe zachowania. Nazywa się ich niekiedy również trendsetterami. Ludzie ci charakteryzują się wysoką elastycznością, otwartością na nowości oraz szybką zdolnością do adaptacji. Jako pierwsi gotowi są podjąć działanie, gdyż pozwala im to wyróżnić się na tle pozostałych, być w centrum zainteresowania i działania. Szacuje się, iż stanowią oni około 2,5% „populacji”.

To właśnie dzięki ich aktywności i doświadczeniom trend rozszerza się na wczesnych naśladowców (early adopters), a następnie – w naturalny sposób – na wczesną większość (early majority), późną większość (late majority) oraz ostatecznie – na maruderów. Znajomość tego mechanizmu jest niezwykle przydatna przy tworzeniu siatki agentów zmiany w organizacji.

Agentami zmiany nazywa się wszystkie osoby, które zainteresowane są tym, aby zmiana została zrealizowana i przyniosła oczekiwane rezultaty.

Ich zadaniem jest „ewangelizacja” i zwiększanie liczby zwolenników zmiany – jak przy efekcie kuli śnieżnej.

Jak zatem identyfikować w organizacji osoby, które mogłyby stać się agentami zmiany? Część ujawni się sama – zgłosi chęć uczestniczenia w procesie wdrażania zmiany, ponieważ jej założenia będą odzwierciedlać ich oczekiwania, potrzeby i poglądy. Ludzie najłatwiej i najchętniej angażują się w działania, w które wierzą i z którymi się zgadzają. Co więcej, najczęściej z zapałem i z własnej inicjatywy będą dzielić się swoją wizją z pozostałymi, próbując ich do niej przekonać.

Szansą do zidentyfikowania kolejnych agentów jest praca z osobami, które najgłośniej manifestują swój sprzeciw i niezadowolenie względem zmiany. Przeciwnik zmiany, który zostanie przekonany do przejścia na „jasną stronę mocy” i zaangażowania się na jej rzecz, na przykład dzięki wyjaśnieniu wszystkich wątpliwości, pokazaniu korzyści lub uwzględnieniu zgłoszonych uwag czy zastrzeżeń, może stać się największym „ewangelistą” transformacji.

Ponadto kluczowe jest, aby siatka agentów zmiany obejmowała wszystkie szczeble i działy organizacji.

Zadaniem lidera jest budowanie i wspieranie małych społeczności, które będą działać na rzecz inicjatywy i w efekcie swojej aktywności – rozrastać się i poszerzać swoje strefy wpływu.

Można to porównać do działania wirusa: im więcej mamy w organizacji „punktów zapalnych”, z których zmiana może się rozprzestrzeniać, tym szybciej dochodzi do transformacji i tym trudniej ją zatrzymać.

Jako lider zmiany dbaj zatem o sieć swoich „ewangelistów”, wspieraj ich, doceniaj i usuwaj ograniczenia. Stwarzaj im przestrzeń do działania, reaguj na informację zwrotną, jaką od nich otrzymujesz i aktywnie angażuj w proces planowania i podejmowania decyzji. Niech zmiana będzie z Wami.

[1] John Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller, Gdy góra lodowa topnieje: Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach, Wydawnictwo Helion, 2008.

^[2] Everett M. Rogers, Diffusion of innovation, Macmillan, 1983.