Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP, największego banku w Polsce opowiada o cechach lidera w zmieniającym się świecie, dlaczego należy otaczać się mądrzejszymi od siebie ludźmi i kiedy warto z konkurencją… współpracować.
„Polska w praktyce”: Pańska książka „Od skarbonki do chmury, czyli historia transformacji PKO Banku Polskiego” to historia banku, ale też opowieść o przywództwie. Jaka jest dziś rola przywódcy, w trudnym czasie pandemii i stale przyspieszającej rewolucji technologicznej?
Zbigniew Jagiełło, prezes PKO Bank Polski: Ta rola jest zawsze taka sama, choć zmieniają się okoliczności i w związku z tym konieczne są akcenty na inne cechy przywództwa. Gdy wszystko idzie dobrze, lider nie jest specjalnie potrzebny w codziennej działalności instytucji. Staje się potrzebny w momentach kryzysu. Okres pandemii jest właśnie takim gwałtownym zwrotem w naszym życiu zdrowotnym, społecznym i gospodarczym. Teraz wszyscy patrzą, gdzie są przywódcy, którzy nam pomogą, zaopiekują się nami, poprowadzą w dobrym kierunku. I tak postrzegam rolę lidera w tej trudnej sytuacji.
W okresie pandemii potrzebne są też inne narzędzia. Koronawirus uniemożliwia szerokie spotkania bezpośrednio z drugim człowiekiem, trzeba było więc błyskawicznie przejść na komunikację elektroniczną. Nasz bank był do tego doskonale przygotowany, od dawna rozwijaliśmy swoje możliwości technologiczne. Nawet strategię, którą ogłosiliśmy w listopadzie 2019 roku, na kilka miesięcy przed pandemią, nazwaliśmy PKO Bank Przyszłości. Chcemy być instytucją technologiczną z licencją bankową.
Czyli udało się Państwu przygotować na moment, w którym teraz jesteśmy?
Z.J: Nie przygotowywaliśmy się na wybuch pandemii, ale na to, że wraz ze zmianami demograficznymi przyjdą zmiany technologiczne, które będą dotyczyć całego społeczeństwa. Młode pokolenie wzrasta w świecie komunikatorów i mediów społecznościowych. Obecnie trudno sobie wyobrazić normalnego osobnika, użyję tego słowa z premedytacją, który nie posiada smartfona. Nie chodzi o telefon komórkowy, który służy do dzwonienia; smartfon to dużo potężniejsze narzędzie.
Wspomniał Pan o młodym pokoleniu, ono ma inne podejście do pracy, inne oczekiwania wobec pracodawców. Biorąc to pod uwagę, jaki model przywództwa sprawdzi się najlepiej?
Z.J: Nie ma jednego modelu, który jest dobry na wszystko. Podejście biznesowe sprzed lat – one size fits all – obecnie już nie działa. Innego typu komunikacji i lidera potrzebuje młode pokolenie, innego – pokolenie hybrydowe, które korzysta z narzędzi elektronicznych, ale jednocześnie ma stare przyzwyczajenia, bo ich młodość wyglądała inaczej, a jeszcze inne – pokolenie 50 plus, pokolenie telewizji, które sporadycznie korzysta ze smartfona. W banku również mamy takie trzy grupy – zarówno klientów, jak i pracowników.
Zwróciłbym uwagę na jeszcze jedną rzecz, która się mało przebija w debacie publicznej. Polska, co jest związane z naszą historią, jest nadal społeczeństwem o dużym poziomie hierarchizacji. Odbija się to na funkcjonowaniu wielu firm, w których kierownik, menedżer, dyrektor, prezes, są dość opresyjni w stosunku do swoich podwładnych. To jest nasza kulturowa słabość, bo taka hierarchiczna struktura zarządzania została zmieciona przez XXI wiek. Niestety, większość starych organizacji nie zdaje sobie sprawy z tego, że świat jest już inny, a kadra kierownicza nie ma już monopolu na wiedzę. Wraz z rozwojem technologicznym, każdy pracownik, niezależnie od miejsca w hierarchii, ma dostęp do informacji. Pozostaje tylko pytanie, czy tę wiedzę chce zdobywać i potrafi ją selekcjonować.
Czy zgodził by się Pan w takim razie ze stwierdzeniem, że dobry, współczesny lider nie powinien się bać mądrzejszych od siebie ludzi w danym segmencie – przeciwnie, powinien się nimi otaczać?
Z.J: Podstawowym zadaniem lidera jest znalezienie lepszych od siebie w każdej dziedzinie i stworzenie atmosfery współpracy między tymi ludźmi. Organizacje, w których lepiej się współpracuje, osiągają lepsze wyniki. Można nawet powiedzieć: pokaż mi swoich współpracowników, a powiem ci, jakim menedżerem, przywódcą jesteś.
W 2009 roku stanął pan na czele grupy kapitałowej, która zatrudnia ok. 27 tys. pracowników. To już małe miasteczko. Jak „wchodzi się” w tak dużą strukturę, jak adaptuje się nie szeregowy pracownik, a lider?
Z.J: Nie miałem problemów w odnalezieniu się w PKO Banku Polskim. W zasadzie można powiedzieć, że przez ostatnie 26 lat w branży finansowej pracowałem tylko dla dwóch pracodawców. Zaczynałem od Pioneer Pierwsze Polskie Towarzystwo Funduszy Powierniczych, po dwóch latach trafiłem do PKO/Credit Suisse, którego PKO BP było współwłaścicielem. Po paru latach znów przeszedłem do Pioneer Pekao, które było wówczas w rękach włoskiej grupy UniCredit, a po kolejnych 10 latach z powrotem trafiłem do Grupy PKO BP, stając już na czele banku. Nie było mi więc trudno odnaleźć się w tym świecie.
Na początku skoncentrowałem się na tym, żeby znaleźć w organizacji ludzi, którzy chcą ją zmieniać, są etyczni i zaangażowani. Szukałem też ludzi na zewnątrz, żeby stworzyć jak najlepszy zespół. I to się udało. Połączenie menedżerów wewnętrznych i zewnętrznych stworzyła nowoczesne PKO Bank Polski. 11 lat temu miał on trochę niższą wartość, niż lider rynku Pekao UniCredit, a dzisiaj nasza wartość to 40 mld złotych, a byłego championa 20 mld. Pokonaliśmy ich przez nokaut.
Kiedy przyszedł Pan do PKO BP, była to dość skostniała organizacja. I jak sam Pan wspomniał, miał jasne zadanie: zmieniać. Ludzie raczej z zasady nie lubią zmian, bronią się przed nimi. Jak więc skutecznie namawiać do zmian?
Z.J: W ludzkiej naturze jest dążenie do równowagi i trwanie w niej. Kiedy rozpoczęliśmy transformację banku, jednym z głównych pytań było, kiedy te zmiany się skończą. Byłem tym zdziwiony, bo zmiana jest nieodłącznym elementem życia człowieka i organizacji. Jeżeli się nie zmieniasz, to znaczy, że jesteś martwy. Na początku budziło to mieszane uczucia, ale finalnie przyniosło niezwykłe owoce. Teraz namawiam współpracowników do tego, by tych zmian nie było za dużo, bo to też może powodować różnego rodzaju perturbacje.
Ważne jest też budowanie akceptacji dla zmian. Można mieć inne zdanie, ono jest pożądane w procesie poszukiwania rozwiązania. Jednak w momencie, kiedy większość zadecyduje, że idziemy w takim, a nie innym kierunku, to osoba na stanowisku menedżerskim, która nadal kwestionuje, czy jest to dobra droga, powinna odejść z organizacji, bo jest negatorem zmian.
Inny ważny element to akceptowanie porażek i błędów. Wcześniej w banku działał schemat: popełniłeś błąd – musisz zostać ukarany. Ludzie nie podejmowali decyzji, z obawy przed błędami, a nie popełnia ich tylko ten, kto nic nie robi. I to powodowało skostnienie organizacji. Na szczęście udało się to zmienić.
Karanie za błędy ma zresztą w Polsce głębokie zakorzenieni kulturowe. Szukamy kto coś źle zrobił, czy powiedział. To kreuje taką postawę, aby się po pierwsze nie wychylać, a po drugie – jak się zrobi błąd, to lepiej go nie naprawiać, bo to oznacza się przyznanie do niego. To ma kolosalne, negatywne sutki, zwłaszcza, gdy cały czas powtarzamy, że potrzebujemy innowacji. Nie ma innowacji, nie ma rozwoju bez popełniania błędów.
Poruszył Pan ważny temat związany z podejmowanie decyzji – odpowiedzialność, czasem za błędy. Jak Pan rozumie odpowiedzialność w biznesie?
Z.J: Każdy menedżer odpowiada na swoim poziomie zarządzania za funkcjonowanie swojej jednostki i podejmowane przez siebie decyzje. Trzeba teraz rozdzielić odpowiedzialność punktową od odpowiedzialności ogólnej. Punktowo mogę popełniać błędy, ale liczy się to, czy w ogólnej skali podjąłem więcej dobrych niż złych decyzji i jak to wygląda na tle konkurencji. Nie działamy przecież w próżni. Już jako dzieci się porównujemy, kto szybciej biega, kto ładniej maluje, kto ma lepsze stopnie w szkole. W życiu zawodowym odnosi się to do biznesowej konkurencji. Uwielbiam konkurencję, bo mogę z nią wygrywać. A im lepsza konkurencja, tym lepiej smakuje zwycięstwo.
Pana pierwszy dzień jako prezesa banku zaczął się o godzinie 8 rano, a skończył przed północą – w jeden dzień musiał Pan zdecydować o pakiecie emisyjnym akcji. Dość stresująco, a pewnie takich momentów było dużo więcej. Ma Pan jakiś sposób na działanie pod presją, jak wówczas podejmować decyzje?
Z.J: W latach 80., kiedy byłem uczniem liceum, a potem studentem, związałem się z demokratyczną opozycją, z Solidarnością Walczącą. W związku z tym elementy stresowe ćwiczyłem w praktyce. Nie przypadkowo też zostałem prezesem. Wcześniej przez wiele lat pracowałem w instytucjach rynku finansowego, byłem członkiem zarządu, wiceprezesem, a potem prezesem największej instytucji zarządzania aktywami w Polsce z silnymi relacjami za granicą – Pioneer Pekao TFI SA. Ta praca to kontynuacja mojej drogi życiowej, a stres jej twórczym elementem poszukiwania najlepszych rozwiązań w danej sytuacji. Choć oczywiście jest szereg ekspertów, którzy po czasie wiedzą lepiej, co należało zrobić.
Mądry Polak po szkodzie?
Z.J: Decyzje, które podjęliśmy dzisiaj, za rok czy dwa mogą okazać się błędne, bo świat pójdzie w inną stronę. Możemy się wtedy stresować, że w ogóle podjęliśmy jakąkolwiek decyzję, najlepiej byłoby tego nie robić i moglibyśmy wówczas występować w roli tych, którzy nigdy nie zbłądzili. Ja jednak jestem zwolennikiem podejmowania decyzji. Muszą one zostać przeanalizowane, poddane dyskusji i krytyce, ale lepiej jest działać.
Porównam to do bliskiego mi tenisa ziemnego. Na poziomie gigantów nie przegrywa się przez tzw. błędy niewymuszone, czyli własne, bo popełnia się ich bardzo mało, a przez błędy wymuszone przez przeciwnika. Tak samo jest w biznesie. Trzeba podejmować decyzje i wytyczać nowe kierunki. Jako PKO Bank Polski jesteśmy liderem tych kierunków. Z naszej aplikacji mobilnej IKO powstał BLIK, czyli system płatności natychmiastowej, który jest ulubionym systemem płacenia w e-commerce, gwałtownie przyspieszającym w czasach pandemii. Od ponad dwóch lat tworzymy też polską chmurę. Pamiętam, jak w 2018 roku występowaliśmy na konferencji informującej o powstawaniu operatora chmury krajowej i zostało to potraktowane z przymrużeniem oka. Jesienią miną 3 lata i gdy otwieram gazety o tematyce technologicznej, to wszyscy piszą o chmurze. Myślimy teraz o następnych krokach, ale o nich na razie nie powiem.
Czy BLIK i chmura były najbardziej niestandardowymi pomysłami, którym dał Pan zielone światło? Pytam o to, bo niedawno „PwP” miała również okazję rozmawiać z polskim inżynierem pracującym w NASA, który zwrócił uwagę, że mamy skłonność do skupiania się na ulepszaniu de facto jednej i tej samej rzeczy, a prawdziwy skok przychodzi wtedy, kiedy wymyślamy coś zupełnie nowego. Zamiast budować kolejne większe łodzie, parowce, statki transatlantyckie – wymyślamy samolot. Co było samolotem PKO BP?
Z.J: By dokonać tego skoku, trzeba być dobrym we wszystkich innych kwestiach – poprawianiu, ulepszaniu, naśladownictwie. Japończycy, a potem Koreańczycy i Chińczycy też najpierw kopiowali, potem byli liderami. Taka była też nasza ścieżka. Kilkanaście lat temu, rozwijając organizację, chcieliśmy dogonić lepszych od nas i na tej drodze wymyśliliśmy dwie rzeczy, które wówczas były nieznane i to są nasze statki powietrzne – BLIK i chmura krajowa. BLIK nie był kopią rozwiązania ze świata, to był oryginalny, polski pomysł. Głównym ryzykiem był potencjalny brak zgody naszych konkurentów na współpracę, bo chcieliśmy, żeby klienci nie musieli wybierać między rozwiązaniami wielu banków w Polsce, tylko żeby system był jeden dla wszystkich. Drugim naszym samolotem jest chmura krajowa, czyli możliwość skorzystania przez polskich przedsiębiorców, a później konsumentów z najnowocześniejszych rozwiązań z zakresu cloud computing, jakie są na świecie, tutaj w Polsce, w oparciu o polskie prawo i przechowywanie danych wrażliwych na polskiej ziemi, na polskich serwerach.
Współpraca między konkurencją, o której Pan wspomniał, nie wydaje się być standardem. My, Polacy mamy chyba często problem, by ze sobą współdziałać. Jak namawiać do współpracy w biznesie?
Z.J: Zalecam cierpliwość, która też nie jest naszą mocną cechą. Uważam, że polskie szkoły poświęcają za mało uwagi nie tylko teoretycznej, ale i praktycznej na wspólną pracę. Wszystkie prezentacje są w 100 proc. albo w większości indywidualne. Potem taki indywidualista wchodzi do firmy i musi się stać częścią zespołu. Im szybciej te elementy zaadoptujemy w szkolnictwie, tym szybciej wyrobimy nawyk kulturowy robienia rzeczy wspólnie. Mówimy tutaj o programie na 20 lat. Jak młody człowiek wyjdzie z takiego systemu szkolnictwa, to przychodząc do swojej pierwszej pracy, nie będzie pytał, co ma robić, tylko jaki wspólny projekt ma rozwijać.
W książce wspomina Pan o strategii jako podstawie transformacji. Co jest najważniejsze przy budowie strategii dużej organizacji? Od czego należy zacząć?
Z.J: Zawsze trzeba zaczynać od ludzi. Należy się zastanowić, czy mamy takich ludzi, którzy potrafią planować, myśleć o przyszłości nie tylko w perspektywie jutra, ale tygodni, miesięcy, kwartałów, lat. Jest nawet takie stwierdzenie: „planowanie jest wszystkim, plan jest niczym”. Kiedy powstaje gotowy plan, od razu ulega on w jakimś sensie dezaktualizacji, bo jest wynikiem przeszłej pracy. Musimy więc być otwarci na modyfikację strategii w trakcie działania.
Co by Pan poradził z kolei liderom małych i średnich przedsiębiorstw, które są fundamentem gospodarczym, na czym powinni się skupić teraz, podczas kryzysu, prowadząc swoje biznesy?
Z.J: Pierwsza rada jest taka, żeby myśleli, jak być więksi. Polskie firmy, wszystkie, w porównaniu z gospodarkami z Europy Zachodniej są za małe. Brakuje nam dużych prywatnych firm, które miałyby odpowiednie zasoby. W małych przedsiębiorstwach jest się specjalistą od wszystkiego, co też jest ważne, bo rozumienie różnych obszarów firmy pomaga później w pracy w dużych instytucjach. Liderzy małych firm muszą mieć dwie strategie – pierwsza, jak przeżyć; druga, jak się rozwijać. Oczywiście, zależnie od sytuacji, w jakiej jesteśmy, możemy poświęcać więcej na rozwój, a mniej na przeżycie. Ale jeśli skupimy się tylko na przeżyciu, a nie będziemy wdrażać pomysłów rozwojowych dla firmy, to zginiemy.
Jak zarządza się tak wielką instytucją, która poddana jest ciągłej politycznej presji? W spółkach Skarbu Państwa trwa przecież nieustanna karuzela kadrowa.
Z.J: Przychodząc do PKO Banku Polskiego w ogóle o tym nie myślałem. Pracowałem w firmach, w których bardzo dobrze zarabiałem, jak na polskie warunki, więc nie miałem presji, co się stanie, jak stracę pracę z takiego czy innego powodu. To pozwoliło mi zachować niezależność ekonomiczną. Kiedy jej nie mamy, z obawy przed utratą pracy możemy podejmować decyzje, które nie są optymalne z punktu widzenia organizacji. Mam też dość wysoki poziom odporności na stres, różne sytuacje nie powodują u mnie palpitacji serca. A trzecia rzecz – jestem pogodnym i życzliwym człowiekiem, staram się rozmawiać, tłumaczyć i jak do tej pory przynosiło to dobry skutek.
Czy można przełożyć przywództwo i zarządzanie w biznesie na politykę?
Z.J: Istnieje prymat polityki nad biznesem. On jest zrozumiały, bo to politycy podejmują decyzje o procesach, które kształtują takie, a nie inne funkcjonowanie danego państwa czy bloku ekonomiczno-społecznego jak Unia Europejska. Tak jest nie tylko u nas. W innym modelu państwowym Chin też jest prymat polityki nad biznesem. Podobnie w Stanach Zjednoczonych. Trzeba sobie to uświadomić i dążyć do tego, żeby ten wypływ był pozytywny. Dlatego apeluję tutaj do Instytutu Wolności, żeby starał się ten pozytywny wpływ kreować.
ROZMAWIAŁA MAŁGORZATA GOROL
ZBIGNIEW JAGIEŁŁO
Menedżer z ponad dwudziestopięcioletnim doświadczeniem na rynku finansowym. Od 2009 r. prezes PKO Banku Polskiego. Za jego kadencji bank stał się niekwestionowanym liderem polskiej bankowości i najcenniejszą spółką na GPW w Warszawie, osiągając najlepsze w swojej stuletniej historii wyniki finansowe. Twórca udanej transformacji technologicznej PKO BP. Inicjator powstania polskiego standardu płatności mobilnych BLIK opartego na innowacyjnej aplikacji mobilnej IKO, dwukrotnie uznanej za najlepszą na świecie w prestiżowym rankingu magazynu Retail Banker International. Pomysłodawca powołania Operatora Chmury Krajowej. Wcześniej przez blisko dziewięć lat pełnił funkcję prezesa zarządu Pioneer Pekao TFI. W globalnej strukturze Pioneer Investments nadzorował także dystrybucję w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. W drugiej połowie lat 90. m.in. jako wiceprezes zarządu współtworzył PKO/Credit Suisse TFI. Absolwent Politechniki Wrocławskiej. Laureat licznych nagród i wyróżnień, odznaczony Krzyżem Oficerskim Orderu Odrodzenia Polski oraz uhonorowany Medalem Solidarności Społecznej za propagowanie idei społecznej odpowiedzialności biznesu. W latach 80. Działacz podziemnej Solidarności Walczącej.
