Ludzie boją się być przywódcami – wywiad z Piotrem Ciackiem

O różnych modelach przywództwa, Zygmuncie Solorzu, Krzysztofie Pawińskim, Stevie Jobsie, IBM i wadach korporacji z Piotrem Ciackiem rozmawia Igor Janke

Igor Janke: Podczas spotkanie w naszej Szkole Przywództwa powiedziałeś, że dzisiaj ludzie boja się być przywódcami. Co miałeś na myśli?

Piotr Ciacek: Ludzie boją się być przywódcami, bo przywództwo łączy się z przede wszystkim z odpowiedzialnością. Zbieramy pokłosie pruskiego modelu edukacji. Młodzi ludzie mają syndrom wyuczonej bezradności.

IJ: A kiedyś było inaczej? Był inny, lepszy system edukacji?

PC: O przywództwie w Polsce możemy mówić od 30 lat. I przez te 30 lat nikt nigdy nie uczył czym jest przywództwo. Nie było takich szkól ani ekspertów. Twórcy dzisiejszego biznesu są w większości self made manami.

IJ: I ci self made mani, nie mając nic, zaczynając od zera, nie będąc dobrze wyedukowani osiągali relatywnie więcej niż fantastycznie wykształceni liderzy na Zachodzie. Osiągnęli proporcjonalnie więcej działając w trudniejszych warunkach.

PC: Nie zgodzę się. Warunki mieli lepsze.

IJ: W odbudowującym się o komunie kraju z tak niewydolną administracją?

PC: Pamiętaj, że ten biznes rósł na ugorze. Trzeba było mieć tylko odwagę, siłę i pomysł. Nie stykali się z tak silną konkurencją jak firmy na Zachodzie. Rosnąć od zera o 200 procent każdego roku jest jednak łatwiej niż od rosnąć poziomu 45 mld obrotu o 5 procent.

IJ: Ale działali na dzikim  rynku, na którym albo nie funkcjonowała albo bardzo źle działała administracja.

PC: Administracja dziś utrudnia o wiele bardziej działalność gospodarczą niż na początku lat 90. Ustawa Wilczka wprowadziła prawdziwą wolność gospodarczą, która dopiero potem, przez kolejne lata była ograniczana tysiącami nowych, często niespójnych ze sobą regulacji, które narastają wykładniczo jak Covid.  Wtedy Polska była pewnie najbardziej liberalna gospodarka w Europie.

IJ: Skąd się brali wówczas ci liderzy, którzy jednak poradzili sobie bardzo dobrze?

PC: Jak się prześledzi kariery różnych osób, które zbudowały prywatny biznes, to najczęściej były to niepokorne jednostki, które nie przystawały do systemu. I może właśnie dlatego, że były wypluwane ze szkół, nie kończyły studiów, miały w sobie niepokorność, potrafili walczyć o siebie i wiedzieli czego chcą.  Często też znali cenę przeciwstawiania się. Wreszcie  nie byli zewnątrzsterowni. Nie byli efektem systemu, w którym otrzymywało się nagrody za posłuszeństwo. Wielu z nich szło w kontrze do systemu. Nie realizowali cudzych pomysłów i cudzych planów i nie byli nagradzani za ich realizację. Szli z własnymi pomysłami, często przeciw wszystkim.

IJ: Oczywiście nie mówimy o tych, którzy wywodzili się wprost z poprzedniego systemu, bo takich przedsiębiorców też była spora grupa.  

PC: Bo niektórzy „komuniści” byli bardzo sprawnymi managerami. Ale, to jest pytanie o politykę, o grubą kreskę, o uwłaszczenie nomenklatury, o cenę za transformacje. Można mieć pretensje, że to miało miejsce  ale to z dzisiejszej perspektywy. Warto jednak widzieć to w szerszym kontekście: takiej kuponowej prywatyzacji w Czechach, korupcji na Węgrzech Bułgarii czy Słowacji. Nikt wtedy nie wiedział co z tą gospodarką robić. Uważam ,że w kontekście krajów postkomunistycznych i tego co się w nich wydarzyło w wyniku transformacji plan Balcerowicza broni się znakomicie.

IJ: Które z cech, jakie mieli ówcześni liderzy z lat 90. są najbardziej wartościowe? Czego od nich powinni się uczyć początkujący liderzy?

PC: Biznes lat 90. miał różne oblicza. Jedno z nich to oblicze self made mana, który jest człowiekiem bardzo autorytarnym, wokół którego wszystko się kreci, który sam decyduje o wszystkim, którym jest panem i władcą w swoim imperium. Jest kilka takich przykładów. Jednym z nich jest Zygmunt Solorz. On sam liczył, sprawdzał i decydował o bardzo wielu rzeczach w swoich firmach. Jest wielu mniej znanych, podobnych liderów do niego, którzy ręcznie sterowali i logistyką i importem i marketingiem, zatrudnianiu ludzi.

IJ: I udawało im się. Zygmunt Solorz jest jednym z najbardziej skutecznych polskich przedsiębiorców.

PC: To jest model przywództwa zerojedynkowego, który się niekiedy sprawdza ale on nie buduje dodatkowych wartości. „Model Solorza” nie kreuje nowych liderów.

IJ: Ale kreuje świetnie rozwijający się biznes, który wchodzi na nowe pola, jest innowacyjny, konkurencyjny.

PC: Tak, zgoda. To jest typowy człowiek, który ma wizję, wierzy w nią i idzie za nią. To jest cecha niezbędna dla leadershipu wielkiego formatu. Posiada wizje i szuka ludzi, którzy tą wizje podzielają. Sama motywacją dla jego ludzi jest bycie przy przywódcy, który idzie zwycięsko od Austerlitz po Borodino. Ten biznes jest bardzo mocny, dopóki zwycięża ale jak zetknie się w dużymi problemami i oporem, podejrzewam może zacząć się kruszyć.

IJ: Tymczasem obserwujemy tego przedsiębiorcę od 30 lat, przeszedł przez wszystkie fazy rozwoju Polski, kilkanaście rządów i ciągle jest mocny i idzie do przodu. Po drodze pokonał masę przeszkód.

PC: Oczywiście, że jest skuteczny.  Podobnie w Turcji mamy niezwykle silne holdingi rodzinne, takie czebole jak w Korei. Można powiedzieć, że jednostkowe przywództwo trochę to przypomina – takie imperium jednego człowieka. Takie modele są też gospodarkach zachodnich i działają. Ale co buduje siłę gospodarki, zwłaszcza globalnej gospodarki? Nie robią tego gwiazdy. Gwiazdy są zawsze przykładem. Struktura polskiego PKB nie jest zbudowana przez gwiazdy.

IJ: A struktura amerykańskiego PKB, tego najbardziej innowacyjnego? Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Elon Musk, Steve Jobs?

PC: To prawda, oni są bardzo efektywni. Pytanie, który model jest najbardziej skuteczny dla. Całej gospodarki? To, co stało się Stanach Zjednoczonych jest dobrym przykładem. Dziura pomiędzy zatrzymana prowincją a najbardziej bogatymi ludźmi jest tam gigantyczna, nie do zasypania. Klasa średnia znika tam galopującym tempie. To powoduje napięcia społeczne jest to, co obserwowaliśmy. Tam właśnie dominuje model, o którym mówimy do tej. Pory, to model wybitnej jednostki, która ma wizję, za którą idą inni chętni, których on zaprasza aczkolwiek oni zawsze są bardzo  mu podlegli i w istocie mało twórczy.

IJ: Przykładem innego typu przywódcy biznesowego jest np. Krzysztof Pawiński, twórca Maspexu.

PC: To zupełnie inna postać niż Zygmunt Solorz. Pawiński nie był sam, miał od początku zespól współpracowników, wspólników, z którymi razem działał. To model realizacji wspólnej wizji kilku przyjaciół, którzy znali się jeszcze, zanim zaczęli robić biznes. Zaczęli od handlu częściami komputerów i w pewnym momencie stwierdzili, że ten biznes ma krótkie nogi. Poszli za głosem własnej intuicji, wyczuli nowy trend i kupili fabrykę soków przecierowych w Olsztynku. Myśleli, co na tym polskim rynku można zrobić. Wtedy wymyślili markę Kubuśi zbudowali wizję firmą zajmującą się żywnością. Ta wizja została zrealizowana. Dziś jest to największa firma w tej branży w Europie Środkowej. Ale  w tej firmie liderzy, menadżerowie mają olbrzymią samodzielność.

IJ: Ale osobowość  Pawińskiego bardzo odbija się na działaniach Maspexu.

PC: Bez osobowości nie ma leadershipu. Zawsze osobowość przywódcy ma ogromne znaczenie. Natomiast to jest inne przywództwo. Jest różnica miedzy odbijaniem się osobowości a wciąganiem innych ludzi do podejmowania decyzji i oddawaniem im odpowiedzialności. Możesz szukać pracowników, którzy będą wykonywać twoje polecenia i możesz szukać ludzi, którzy będą samodzielni. Steve Jobs mówił, ze nie po to wynajmuje dyrektorów i tyle im płaci, by in im mówił, co mają robić.

IJ: Tyle, że on sam decydował. Jak ten Iphone ma na końcu wyglądać.

PC: On nadawał mu ostateczny kształt, ale po  drodze była praca wielu menadżerów, którzy zarządzali kluczowymi procesami i działali kompletnie niezależenie. Podobnie model działa w Maspexie czy IBM. Maspex, przy całej swojej wielkości, to nie  jest stricte korporacja. Sztuką jest mieć wielki rozmiar ale zakodować w organizacji ścieżkę rozwoju i promocji wewnętrznych liderów. W większości korporacji, które znam, system sprzyja ukrywaniu odpowiedzialności i rozmazywaniu jej na kolegów i różne działy. Stąd dostajemy często 120 maili dziennie, z których jeden mnie dotyczy ale wszędzie jestem na cc, bo ktoś się ukrywa pod czymś, co rozmywa jego odpowiedzialność.

IJ: Zabezpieczanie się, dupokrytki, to choroba korporacji. Jak przychodzi co do czego, to wszyscy chowają się za innymi

PC: To powszechne. Pozytywnym przykładem jak można być wielka korporacją i jednocześnie kreować liderów jest IBM. Mało kto wie, ale IBM w Polsce zatrudnia 12 tysięcy ludzi. To największa firma zagraniczna w Polsce od tym względem. W jej DNA jest zakodowane konieczność szukania innowacji. Każdy pracownik jest promowany za to, że zgłasza patenty, własne pomysły. Jest cały system zasysania pomysłów i innowacji. Jak się spojrzy jakie zmiany ta firma wprowadzała w swojej stuletniej historii, to się w głowie nie mieści, że można takie rzeczy robić. Np. wymyślenie świateł ruchu drogowego.

IJ: Na czym polega obowiązujący tam model przywództwa?

PC: Ten model został wymyślony przez rodzinę Watsonów. To oni zatrudnili pierwszą osobę niepełnosprawną, to oni zatrudnili pierwszego czarnoskórego sprzedawcę w USA, to oni pierwsi wprowadzili system ubezpieczeń pracowników. To jest widzenie ponad i dalej niż rzeczywistość, która nas otacza.  IBM mając 80 proc rynku komputerów i laptopów sprzedał je to jednego dnia, bo menadżerowie firmy uznali, że to jest nie jest już biznes dla nich. To jest to samo, co zrobił kiedyś Maspex przestając handlować częściami do komputerów i zmienił branżę na spożywczą. Jednio i drudzy patrzyli daleko i słuchali swoich ludzi. Trzeba mieć wizję i myśleć, gdzie idzie świat. Trzeba stwarzać system, który pozwala ludziom myśleć o organizacji samodzielnie, myśleć o tym, co będzie za 10 lat. Do tego musisz mieć pokorę, świadomość, że sam tego nie wymyślisz. Trzeba umieć zasysać od innyc , mieć ciekawość ludzi, pytać ich i słuchać.

IJ: Słuchać swoich doświadczonych menadżerów, czy raczej młodych ludzi, którzy niewiele wiedza ale mają świeże spojrzenie?

PC: Kto ci najlepiej dostarczy wiedzę, co w Twojej firmie działa lub nie działa? Kiedyś miałem rozmowę z szefem jeden z dużych firm. On powiedział mi, że czuje, że tak dalej jegofirma nie ujedzie, ze musisz coś zmienić, ale sam nie wie co. Powiedziałem mu, żeby zapytał swoich pracowników. Najlepiej tych, którzy przyszli do firmy mniej niż trzy miesiące temu. „Oszalałeś?!” – zapytał mnie. „Przecież oni nic nie wiedzą, nie znają nas jeszcze dobrze”. Moim zdaniem właśnie najlepiej ci , którzy widzą to na świeżo, dostrzegają absurdy, bo jeszcze nie są graczem w systemie twojej firmy. Reszta ma już lepiej lub gorzej otorbione problemy i dysfunkcje. Starzy pracownicy mają wewnętrzną instrukcję, jak sobie z tymi dysfunkcjami radzić i jak je obchodzić. Jak chcesz wiedzieć, co w twojej firmie źle działa – pytaj młodych, niedoświadczonych. IBM właśnie to robi. Mają tę pokorę. Pytaj więc młodszych i mniej doświadczonych, jeśli chcesz wiedzieć, dokąd idziesz.

IJ: Znasz tak działające polskie firmy?

PC: Oczywiście. Pracuję teraz z jedną taką organizacją, nie mogę wymienić jej nazwy, która rośnie w nieprawdopodobnym tempie w biznesie gamingowym. Cały czas mają kontakt z rynkiem, z młodymi ludźmi, zasysają od nich pomysły, są bardzo otwarci. 80 procent z pomysłów, które dostają, jest nic nie warte. Ale te 10-20 procent daje im takiego kopa i taki dochód i tak przewagę nad konkurencją jak nikt inny. Z jednej strony trzeba mieć swoja wizję, ale jednocześnie trzeba pozostać w kontakcie z ludźmi i być ich ciekaw. Jeśli przestajesz być ciekaw opinii swoich pracowników, zwłaszcza tych młodszych, to tracisz wielką szasnę po dowiedzenie się, w którym kierunku idzie świat i co działa w twojej organizacji.