Jednym z największych wyzwań dla każdego lidera jest stworzenie w miejscu pracy kultury współodpowiedzialności, czyli środowiska, które zakłada i wspiera współudział pracowników w życiu i kształtowaniu organizacji, a także motywuje do brania odpowiedzialności za działania i cele realizowane przez każdego z nich.
Obecnie coraz powszechniej mówi się o „zwinnym” podejściu do zarządzania organizacją oraz przenoszeniu decyzyjności w zakresie realizowanych działań i odpowiedzialności za nie na niższe szczeble. Popularność zyskuje również spłaszczanie struktur organizacyjnych tak, aby mogły one szybko reagować na zachodzące zmiany i dostosowywać się do warunków otoczenia. „Zwinne” zarządzanie wymaga jednak ogromnej dojrzałości i świadomości – zarówno całej organizacji, jak i każdego jej pracownika. Słowo dojrzałość pozostaje tutaj kluczowe, ponieważ współodpowiedzialność staje się w tej koncepcji świadomym wyborem.
Porażka i innowacyjność
Najczęściej, gdy poruszam temat współodpowiedzialności w zespołach, aby wyjaśnić, czym jest i jak nad nią pracować, słyszę zdanie, że jest to coś nieprzyjemnego. W obiegowej opinii oznacza ona równy podział negatywnych konsekwencji, wynikających z niezrealizowania danego działania lub błędu, na wszystkie zaangażowane osoby. Z takiego właśnie negatywnego rozumienia pojęcia współodpowiedzialności wywodzi się zjawisko poszukiwania usprawiedliwień dla słabych rezultatów, obwiniania się wzajemnie lub wskazywania kozła ofiarnego.
Strach przed współodpowiedzialnością, rozumianą jako negatywne konsekwencje naszych działań, jest dość powszechny. Uczy się nas, że popełnienie błędu najczęściej kończy się karą, a sukces – nagrodą.
Nie lubimy być karani, więc w sytuacji, gdy nie mamy pewności, czy nasze działanie zakończy się sukcesem, wolimy w ogóle go nie podejmować. W wielu organizacjach nie ma kultury przyzwalającej na popełnianie błędów czy poniesienie porażki.
Oczywiście nie chodzi tu o przyzwalanie na każdy błąd przy braku jakichkolwiek konsekwencji. Trzeba jednak pamiętać, iż proces uczenia się jest procesem eksperymentowania, testowania możliwych potencjalnych rozwiązań, weryfikacji, co działa, a co się nie sprawdza. W takim podejściu musi znaleźć się przestrzeń dla popełniania błędów i wyciągania z nich wniosków. Ten drugi element jest niezwykle ważny, gdyż porażka, z której wyciągniemy wnioski, stanie się nauczką, a taka, której nie przeanalizujemy, pozostanie porażką.
Często jednak ani nasze otoczenie, ani my sami – chcąc uchodzić za ekspertów – nie dajemy sobie prawa do popełniania błędów. A przecież najbardziej innowacyjne firmy i centra B+R na świecie odniosły sukcesy dzięki wcześniej popełnionym błędom i wyniesionej z nich wiedzy. Porażka i innowacyjność są jak yin i yang, napędzają się wzajemnie i właściwie rozumiane prowadzą do równowagi. Dlatego właśnie należy budować kulturę wyciągania wniosków z popełnianych błędów i pozwalać na eksperymentowanie, nawet jeśli nie zakończy się ono sukcesem.
Jak zatem zachować równowagę? Pracując z jednym z zespołów, udało nam się wypracować pewną zasadę: każdy ma prawo się pomylić, o ile wyciągnie wnioski z zaistniałej sytuacji. Popełnienie ponownie tego samego błędu w podobnych warunkach może prowadzić do negatywnych konsekwencji, ponieważ oznacza, że niczego się nie nauczyliśmy.
Problem i rozwiązanie
Wróćmy raz jeszcze do współodpowiedzialności. W książce Zasada Oz współautorstwa Rogera Connorsa, Toma Smitha oraz Craiga Hickmana współodpowiedzialność definiowana jest zgoła inaczej – jako „osobisty wybór jednostki, by wznieść się ponad okoliczności oraz zaangażować się na rzecz osiągnięcia określonych rezultatów – według procedury: Zobacz to, Przyjmij to, Rozwiąż to i Zrób to”.[1] Współodpowiedzialność w tym podejściu oznacza bycie nie tylko współwłaścicielem problemu, który się pojawia, ale również – współwłaścicielem sukcesu. Jest to także ciągłe nastawienie na wyciąganie wniosków, poszukiwanie obszarów do ulepszeń oraz poznawanie siebie i własnych możliwości.
Współodpowiedzialność w rozumieniu Zasady Oz to przede wszystkim dostrzeżenie realnego problemu, niejednokrotnie przykrytego grubą warstwą pozorów, przyznanie, że on istnieje i należy coś z nim zrobić – krótko mówiąc: przyjęcie odpowiedzialności za rzeczywistość i zaistniałą sytuację.
W kolejnym kroku następuje podjęcie wysiłku prowadzącego do zidentyfikowania potencjalnych rozwiązań problemu i opracowania planów przyszłych możliwych działań. Podczas ostatniego etapu pozostaje już samo zrealizowanie planów.
Patrick Lencioni w swojej książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej charakteryzuje problemy, które mogą pojawić się w grupie i utrudniać współpracę jej członków, a tym samym – hamować efektywność zespołu jako całości. Wymieniane dysfunkcje zespołowe to:
- brak zaufania, czyli „brak wiary członków zespołu w dobre intencje swoich kolegów”, co prowadzi do uaktywnienia mechanizmów obronnych i „zabezpieczania się”
- obawa przed konfliktem, rozumiana jako strach przed otwartym wypowiadaniem własnego zdania i wymianą poglądów, co zmniejsza prawdopodobieństwo wypracowania najbardziej optymalnego rozwiązania ze względu na unikanie konstruktywnej krytyki,
- brak zaangażowania manifestujący się w odsuwaniu decyzji w czasie i zachowaniach asekuracyjnych,
- unikanie odpowiedzialności, rozumiane przez Lencioniego jako koncentracja uwagi na własnych działaniach i unikanie odpowiedzialności za działania kolegów z zespołu poprzez brak gotowości do zwracania im uwagi na niewłaściwe zachowania czy błędy,
- brak dbałości o wynik wynikający z braku koncentracji na celach zespołu.
Jeśli spojrzymy na powyższe dysfunkcje w kontekście Zasady Oz, z łatwością możemy stwierdzić, iż ich wystąpienie w zespole bezpośrednio przekłada się na brak współodpowiedzialności. Współodpowiedzialność jest bowiem sumą takich elementów jak: zaangażowanie, odwaga i otwartość, zaufanie do siebie i innych, przyjmowanie odpowiedzialności oraz prawidłowe rozumienie celu, jaki przed nami stoi. Dlatego dopiero przezwyciężenie wszystkich wskazanych przez Lencioniego problemów pozwala na jej efektywne zbudowanie.
Redefinicja współodpowiedzialności
Jak zatem budować kulturę współodpowiedzialności w zespole lub całej organizacji? W pierwszym kroku należy przedefiniować znaczenie współodpowiedzialności i zniwelować jej negatywny wydźwięk. Zrozumienie, że jej nieodłącznymi elementami pozostają wyciąganie wniosków i nauka na bazie popełnionych błędów, pozwala zniwelować napięcie i buduje poczucie bezpieczeństwa.
Jako lider wspierający postawę współodpowiedzialności na każdym spotkaniu zespołu podkreślaj, aby nie koncentrować uwagi na poszukiwaniu winnych zaistniałej sytuacji, lecz na analizie, co każdy z twoich ludzi mógł zrobić lepiej lub inaczej w danym momencie.
Przynosi to dwojakie korzyści dla zespołu. Po pierwsze: unika on bezproduktywnych dyskusji i obwiniania się wzajemnie, a tym samym – nie tworzy przestrzeni dla niepotrzebnych napięć i konfliktów. Po drugie: każdy z członków twojego zespołu zostanie zmobilizowany do przeanalizowania własnego zachowania oraz wyciągnięcia wniosków zarówno dla siebie samego, jak i pozostałych współpracowników.
Usunięcie z centrum naszych rozważań etapu pozwalającego na zrzucenie odpowiedzialności na kogoś innego pozostawia czas i przestrzeń na przemyślenia, jak w przyszłości należałoby zachować się w takiej sytuacji, aby uniknąć podobnych konsekwencji. Kultura współodpowiedzialności jest kulturą ciągłego uczenia się i wyciągania wniosków. Choć jej wdrożenie jest czasochłonnym procesem, w długiej perspektywie przynosi organizacji i wszystkim jej członkom wymierne korzyści.
[1] Roger Connors, Tom Smith, Craig Hickman, Zasada Oz, MT Biznes, Warszawa 2014, s. 67.
