Słowo „lean” większości ludzi układa się w jeden obraz: hala produkcyjna, taśmy, kaski. Tymczasem największe rezerwy czasu i pieniędzy często leżą tam, gdzie nikt ich nie szuka – w magazynie, przychodni czy dziale obsługi klienta. Lean nie jest o fabryce. Jest o procesie. A proces masz wszędzie.
Lean narodził się w fabryce Toyoty i stąd bierze się skojarzenie z produkcją. Ale jego istota nie ma z produkcją nic wspólnego. Taiichi Ohno, ojciec Systemu Produkcyjnego Toyoty, opisał siedem rodzajów marnotrawstwa (muda): nadprodukcję, zbędny transport, oczekiwanie, nadmierne zapasy, zbędny ruch, braki i przetwarzanie ponad potrzebę. Przyjrzyj się tej liście jeszcze raz – ani jedno z tych marnotrawstw nie dotyczy wyłącznie maszyn. Wszystkie zdarzają się też w biurze, szpitalu i magazynie. To spostrzeżenie, spopularyzowane przez Jamesa Womacka i Daniela Jonesa w książce „Lean Thinking”, otworzyło lean na cały świat poza halą.
Skąd wzięło się „lean = produkcja”
Odpowiedź jest prozaiczna: bo tam było najłatwiej to zobaczyć. Na taśmie marnotrawstwo widać gołym okiem – stos półproduktów, maszyna, która stoi, pracownik czekający na część. W usługach to samo marnotrawstwo jest niewidzialne: nikt nie widzi klienta czekającego trzy dni na odpowiedź mailem ani dokumentu krążącego między pięcioma osobami do akceptacji. Niewidoczne nie znaczy nieistniejące. Znaczy tylko, że trudniej je złapać – i dlatego zwykle jest go więcej.
Lean w logistyce: gdzie towar czeka, tam giną pieniądze
Magazyn i transport to naturalne środowisko dla lean, bo marnotrawstwo jest tu policzalne w metrach i godzinach. Towar leżący „na wszelki wypadek”, wózek jadący pustym przebiegiem, kompletacja zamówienia, która wymaga przejścia pół hali po jeden karton – to wszystko koszt, który klient widzi tylko jako wyższą cenę i wolniejszą dostawę. Podejście lean w logistyce zaczyna się od prostego pytania: za co realnie płaci klient? Wszystko poza tym – przechowywanie, przekładanie, czekanie – to kandydat do skrócenia lub usunięcia.
Lean w ochronie zdrowia: pacjent zamiast produktu
Najlepszym dowodem, że lean nie jest o produkcji, są szpitale. Ścieżka pacjenta przez przychodnię to proces jak każdy inny: rejestracja, oczekiwanie, badanie, decyzja, wypis. Każda kolejka i każde niepotrzebne przejście z gabinetu do gabinetu to marnotrawstwo, które kosztuje nie pieniądze, lecz zdrowie i nerwy. Właśnie dlatego lean w ochronie zdrowia to jeden z najszybciej rosnących obszarów zastosowań – bo skrócenie kolejki i uproszczenie ścieżki pacjenta daje efekt, który widać od razu, bez kupowania nowego sprzętu.
Lean w biurze: marnotrawstwo, którego nie widać
Najtrudniej dostrzec lean tam, gdzie „produktem” jest decyzja, dokument albo odpowiedź. A to właśnie w procesach administracyjnych marnuje się najwięcej czasu: raporty, których nikt nie czyta, akceptacje przechodzące przez trzy szczeble bez powodu, dane wpisywane do dwóch systemów naraz. Biuro rzadko myśli o sobie jak o „linii produkcyjnej”, a szkoda – bo dokładnie nią jest, tyle że przerabia informacje zamiast blachy.
Wspólny mianownik: proces, nie branża
Lean działa wszędzie tam, gdzie coś przechodzi przez kolejne ręce i etapy – a to znaczy: prawie wszędzie. Nie chodzi o kopiowanie narzędzi z Toyoty do przychodni, tylko o jeden sposób myślenia: oddziel to, za co płaci odbiorca, od tego, co tylko dokłada czasu i kosztu. Reszta to już kwestia praktyki – i dlatego najwięcej można nauczyć się nie z podręcznika, lecz od ludzi, którzy wdrażali lean w zupełnie różnych branżach. Taką wymianę doświadczeń – z produkcji, logistyki, usług i ochrony zdrowia w jednym miejscu – daje Kongres Lean Management, bo najciekawsze pomysły rzadko przychodzą z własnej branży.
Zanim więc uznasz, że „lean to nie dla nas, my nie produkujemy”, zadaj sobie jedno pytanie: gdzie w naszym procesie klient czeka najdłużej – i za co z tego czekania w ogóle płaci?
Źródła
- Siedem rodzajów marnotrawstwa (muda) wg Taiichi Ohno oraz koncepcja lean poza produkcją (Womack, Jones, „Lean Thinking”) – Lean Enterprise Institute: https://www.lean.org/lexicon-terms/seven-wastes/
