Awansujesz najlepszego handlowca – w nagrodę za wyniki. Po pół roku masz przeciętnego szefa zamiast świetnego sprzedawcy, a jego zespół pracuje gorzej niż wcześniej. To nie pech ani zły charakter awansowanego. To przewidywalny skutek tego, kogo i za co awansujemy.
Firmy awansują ludzi za to, co widać: wyniki na obecnym stanowisku. Kłopot w tym, że cechy, które robią ze specjalisty gwiazdę, mają niewiele wspólnego z tym, co decyduje o dobrym menedżerze. Ekonomiści z NBER (Benson, Li i Shue) prześledzili ścieżki ponad 50 tysięcy handlowców w 214 firmach. Wniosek był niepokojący: im lepszy był handlowiec, tym większa szansa na awans – i tym gorzej radził sobie potem jako szef, a wyniki jego zespołu spadały. Gallup dokłada swoje: firmy wybierają na menedżera osobę bez naturalnego talentu do zarządzania w 82% przypadków. To nie margines błędu. To reguła.
Awans jako nagroda to najdroższy prezent
W wielu firmach awans to jedyny sposób, żeby docenić i zatrzymać dobrego pracownika. Więcej pieniędzy i wyższy tytuł idą w parze z nowym stanowiskiem – a jedyne wolne miejsce „wyżej” to zwykle stanowisko kierownicze. W efekcie nagradzamy kogoś za świetną sprzedaż, dając mu pracę, która ze sprzedażą nie ma nic wspólnego. Tracimy podwójnie: najlepszy specjalista przestaje robić to, w czym był najlepszy, a zespół dostaje szefa, który dopiero uczy się zarządzać – często metodą prób i błędów, na żywym organizmie.
Menedżer to inny zawód, nie wyższy szczebel tego samego
Specjalista jest rozliczany z własnej pracy. Menedżer – z pracy innych. To pozornie drobna różnica, która zmienia wszystko. Dobry handlowiec domyka transakcje sam; dobry szef sprzedaży sprawia, że domyka je dziesięć innych osób. Jedno wymaga skupienia na zadaniu, drugie – cierpliwości do ludzi, umiejętności delegowania i prowadzenia trudnych rozmów. To są konkretne, wyuczalne kompetencje menedżerskie, a nie cecha, którą dostaje się w pakiecie z awansem. Założenie, że ktoś „sobie poradzi”, bo był świetny w poprzedniej roli, to najczęstszy i najkosztowniejszy skrót myślowy.
Trzy pułapki, w które wpada świeżo awansowany
Najczęstsza: robi wszystko sam. Skoro zna robotę najlepiej, szybciej mu samemu niż tłumaczyć – więc zabiera zespołowi zadania i sam siedzi po godzinach. Druga: mikrozarządzanie. Nie ufa, że ktoś zrobi to „jego” sposobem, więc kontroluje każdy krok i dusi samodzielność ludzi. Trzecia: unikanie trudnych rozmów. Wczoraj był kolegą, dziś ma oceniać i korygować tych samych ludzi – więc odkłada informację zwrotną, aż drobne problemy urosną. Żadna z tych pułapek nie wynika ze złej woli. Wszystkie biorą się stąd, że nikt nie pokazał nowemu menedżerowi, że jego zadaniem nie jest już wykonywać, tylko umożliwiać.
Jak nie stracić specjalisty i nie stworzyć złego szefa
Rozwiązanie nie polega na tym, żeby przestać awansować dobrych ludzi. Polega na oddzieleniu dwóch pytań, które firmy notorycznie mylą: „kto zasłużył na nagrodę?” i „kto ma predyspozycje do zarządzania?”. To nie zawsze ta sama osoba. Zanim ktoś dostanie zespół, warto sprawdzić, czy ma do tego zadatki – i gdzie są luki, które da się jeszcze uzupełnić. Temu służy audyt kompetencji menedżerskich: zamiast zgadywać, dostajesz obraz tego, kto poradzi sobie z ludźmi, a komu trzeba najpierw pomóc. Równie ważne jest zbudowanie drugiej ścieżki awansu – eksperckiej – żeby najlepszy specjalista mógł zarabiać więcej i rosnąć w prestiżu bez konieczności zostania czyimś szefem.
A jeśli decyzja o awansie już zapadła, nie zostawiaj nowego menedżera samego. Pierwsze miesiące w roli decydują o tym, czy zbuduje zespół, czy go wypali. Dobrze dobrane szkolenia menedżerskie skracają naukę zarządzania z bolesnych lat prób i błędów do konkretnych, przećwiczonych nawyków: jak delegować, jak dawać informację zwrotną, jak rozliczać z efektu, a nie z obecności. To nie koszt. To ochrona inwestycji, którą właśnie zrobiłeś, awansując swojego najlepszego człowieka.
Bo najgorszy scenariusz jest prosty: tracisz świetnego specjalistę i w jego miejsce dostajesz sfrustrowanego szefa. Da się tego uniknąć – o ile awans traktuje się jak początek nowej roli, a nie jak metę za starą.
Źródła
- Firmy wybierają na menedżera osobę bez odpowiedniego talentu w 82% przypadków; tylko 1 na 10 osób ma wysoki talent do zarządzania (Gallup, State of the American Manager): https://www.gallup.com/workplace/236579/one-people-possess-talent-manage.aspx
- Im lepszy handlowiec, tym gorszy menedżer – „Peter Principle” potwierdzony na 214 firmach (Benson, Li, Shue; NBER): https://www.nber.org/digest/may18/peter-principle-isnt-just-real-its-costly
